为什么公司用不好 AI？从焦虑到行动的 3 个关键动作

概览

本期《十字路口》对谈百融智能董事长兼 CEO 张韶峰，核心问题是传统企业在 AI 和智能体浪潮中为什么会焦虑、为什么难落地，以及企业一号位应该如何把焦虑转化成行动。

张韶峰认为，AI 对企业的影响不是简单的工具升级，而是供给侧、生产力侧的变化。它首先冲击办公室里的白领和灰领工作，未来可能出现类似“黑灯工厂”的“黑灯办公室”。

讨论从百融内部如何使用“数字员工”展开，延伸到数字员工的衡量、组织激励、流程改造、SaaS 商业模式失败原因、Agent 的落地场景、AI roll up，以及企业一号位应如何启动 AI 转型。

分段落总结

[00:30] 嘉宾与百融智能概况

[事实] 本期嘉宾是百融智能董事长兼 CEO 张韶峰，他介绍自己本硕毕业于清华，百融致力于帮助企业完成 AI 升级。

[事实] 张韶峰称百融 2024 年收入约 30 亿元、利润约四五亿元，团队规模约 1600 到 1700 人，其中接近 1200 人是研发工程师。

[01:30] OpenClaw 与“黑灯办公室”

[事实] 张韶峰说自己近期关注企业级智能体何时爆发，尤其是能完成复杂长程任务的 OpenClaw。

[事实] 他把制造业里的“黑灯工厂”类比到办公室工作，认为 OpenClaw 第一次让白领、灰领工作出现“黑灯办公室”的可能。

[推测] 这里的关键判断是：AI 的价值不只在辅助个人，而在替代或重构企业内部一整段可定义的工作流程。

[02:15] 传统企业的兴奋、焦虑与 FOMO

[事实] 张韶峰认为，DeepSeek 让中国企业和普通人第一次广泛认识 AI，而 OpenClaw 又带来了第二次震撼。

[事实] 他观察到很多传统企业主既振奋又焦虑：他们相信 AI 能赚钱或降本，但不知道从哪里开始、由谁负责，也担心自己不做会被淘汰。

[事实] 他举了生产起重机的同学为例，对方有 45% 销售销往海外，但仍不知道 AI 转型该如何启动。

[03:12] 企业 AI 启蒙与百融内部实践

[事实] 张韶峰说，解决传统企业“不知道怎么用 AI”的问题，需要整个产业参与普及；他经常被邀请分享百融内部哪些部门用了哪些智能体、产生了什么效果。

[事实] 百融把客服营销、人力资源、财务报销、法务审合同等部门逐一“数字化员工化”。

[事实] 张韶峰称百融已有 20 多万个“数字员工”，并用“鬼探比”作为北极星指标，衡量任务中由数字员工完成和由真人员工完成的比例。

[05:03] 如何定义和衡量数字员工

[事实] 对于“20 多万个数字员工”是否有数字欺骗性的问题，张韶峰回应说百融内部使用“标准人”概念，请第三方公司衡量不同岗位的平均产出。

[事实] 他称百融要求数字员工的产出相对标准人高 50% 甚至 100%。

[事实] 他认为如果用传统外包公司方式衡量，百融创造的社会价值大约相当于四五十万人公司的工作量，但收费只有传统方式的几分之一。

[07:45] 数字员工的岗位与电话演示

[事实] 张韶峰说百融的数字员工大致分两类：一类做审批和风控类工作，另一类做客服营销，包括微信、邮件、电话等交互。

[事实] 节目现场演示了一个金融机构客服场景，数字员工能识别客户需求、转接理财经理、继承前序对话记忆，并在客户要求保本承诺时拒绝违规承诺。

[推测] 这个演示想证明智能体不只是能“聊天”，还要能遵守金融业务流程、角色分工和合规边界。

[10:23] 让 AI 更像人，也更守规矩

[事实] 主持人注意到演示中的成都口音和键盘声让客服听起来更真实，张韶峰也表示带口音的普通话效果远胜标准普通话，因为更“有人味”。

[事实] 张韶峰指出，AI 可以完成人类工作，也能做人不容易稳定做到的事，比如跨角色传递记忆，以及在被诱导时仍不承诺保本。

[事实] 他认为真人员工有时为了业绩可能违规承诺，而数字员工可以被约束在规则内。

[11:16] 为什么不一开始就重构流程

[事实] 张韶峰解释，虽然一个 AI agent 理论上可以不换人完成全流程，但百融会模拟企业原有的岗位和转接流程。

[事实] 内部原因是原有流程牵涉利益格局，贸然改变会导致阻力；外部原因是客户投诉、索赔等场景中，分层授权能体现企业制度，也能降低被恶意利用的风险。

[推测] 他的落地策略是先让 AI 嵌入现有流程、放大单个岗位能力，而不是一开始就重写组织结构。

[13:13] 数字员工也被 HR 管理

[事实] 百融内部有“数字员工之家”系统，记录数字员工的姓名、工号、上岗信息、绩效、邮箱等资料。

[事实] 每个数字员工有类似“父亲”和“母亲”的角色：业务负责人传授工作技能，生产制造方用办公系统把它创建出来。

[事实] 张韶峰强调，如果真人员工把能力传给数字员工却没有奖励，就会担心被替代，因此要通过绩效和奖励机制激发员工的积极性。

[14:36] 百融踩过的落地坑

[事实] 张韶峰说，早期他们只强调 AI 是趋势，却忽略了员工为什么要配合这件事，后来才引入绩效记录、考评和奖惩。

[事实] 第二个教训是不要一上来就改流程，因为流程背后也是人性和利益关系。

[事实] 第三个教训是要让传统软件系统暴露 API，让 CRM、订单管理等系统可以被 agent 调用。

[15:43] 中国 SaaS 长期失败的原因

[事实] 张韶峰认为，中国企业不太愿意为过程型、工具型软件买单，更愿意为资源、硬件或定制项目付费。

[事实] 他称很多企业习惯按人天、项目和维保费采购软件，这导致软件公司持续找新项目，营销和打单成本高，商业模式不可持续。

[事实] 百融创业时选择不做传统人月模式，而是把审批等工作改成按件收费。

[17:43] 按结果付费的三种模式

[事实] 张韶峰总结百融有三种收费模式：按相当于标准员工的产出收费、按工作量或小时计价、按促成交易规模抽取服务费。

[事实] 他认为按结果付费更容易被甲方接受，因为没有高额前置成本；如果结果不好，客户可以停止合作，但不会承担很大沉没成本。

[推测] 这种模式把 AI 服务从“卖软件”转为“卖确定结果”，降低了企业试用门槛。

[18:35] AI 可能是中国软件产业翻身机会

[事实] 张韶峰称中国软件产品收入与经济体量不匹配，软件产业表现很失败。

[事实] 他认为 AI 变革可能是未来十年软件产业翻身的唯一机会，关键是不要继续做定制化项目，而要采用增量分成、结果付费等更可持续的模式。

[事实] 他反对智能体项目继续被压成 20 万、30 万的定制项目价格，认为这会回到传统软件的困局。

[19:55] Agent 最先落地的场景

[事实] 张韶峰认为 Agent 第一大落地场景是程序员，因为工作可闭环、可衡量，并且程序员愿意用产出工具。

[事实] 他认为第二大场景是 Contact Center，包括客户投诉、咨询、营销、会员管理等，因为不需要复杂界面，能直接用类真人交互完成任务。

[事实] 这类场景的价值也容易衡量，例如客户满意度、完成任务数量、外包成本替代等。

[21:25] 竞争核心是 ROI

[事实] 张韶峰认为最终竞争取决于企业客户看到的价值，即质量、数量和价格共同形成的 ROI。

[事实] 百融很多技术设施选择自建，因为外部方案要么效果不够好，要么成本过高。

[事实] 他提到百融收入从 2021 年约 10 亿元增长到 2024 年约 30 亿元，并认为企业为结果付费的意愿比为软件付费更强。

[23:00] AI roll up 与 BPO 改造

[事实] 张韶峰非常看好 AI roll up，认为猎头、咨询、会计师事务所、律所等广义 BPO 都是可被 AI 改造的对象。

[事实] 他认为这类市场空间比传统软件大得多，并且经济模型清晰，因为本来就是端到端定义清楚的工作。

[事实] 他举百融小客户运营部门为例：原来 50 位真人员工服务 2500 家小企业，后来降到 5 位真人加 18 类数字员工，45 位员工没有被裁，而是学会做智能体并对外输出。

[25:04] 哪些行业最适合被 AI 改造

[事实] 张韶峰认为适合改造的行业有两类：一类是人与人的交互，另一类是非结构化数据处理，例如 Word、PPT、图片、音频、视频等产出。

[事实] 他提到法商财税、咨询公司、会计师事务所、代记账等专业服务都适合，因为它们的产出本质上常常是文档和方案。

[事实] 他用一家广东制造业企业出海选址的案例说明，百融的复杂分析智能体在约 50 分钟内给出东南亚设厂建议，而客户后来实际成功的国家与建议一致。

[27:49] 百鉴平台与专业服务重组

[事实] 张韶峰介绍了“百鉴”平台，邀请法务、商业咨询师、税务规划师、财务规划师等专业人士入驻，并为他们配齐数字员工和办公系统。

[事实] 他把这个平台称为新型专业服务的“天猫”，不是经典 roll up，但本质上把专业人士从传统 firm 中拆散，再聚合到平台上。

[事实] 他认为这契合中国企业未来十年全球化的主旋律，因为出海涉及语言、关税、汇率、税务、用工等复杂知识。

[29:04] 专属模型与基础设施

[事实] 张韶峰说，百融做智能体时会先使用为特定领域优化过的专属大模型，这类模型往往由百融自建，包括 pre-training 和 post-training。

[事实] 在语音方面，百融也选择自建，原因包括标准方案不够逼真、成本太高，或周边基础设施不足。

[事实] 他强调，全球化服务还涉及延迟、服务器部署等基础设施问题，不只是纯 AI 模型问题。

[30:02] 给企业一号位的建议

[事实] 张韶峰建议传统企业家首先要足够重视 AI，因为这次不是流通侧、消费侧变化，而是供给侧、生产力侧变化。

[事实] 他认为企业家不能只把 AI 当工具，越来越多时候 AI 会成为与人平起平坐的工作伙伴。

[事实] 他提醒企业不要把 AI 落地想得太容易，即使有开源模型和免费代码，真正落地仍然是另一回事。

[事实] 他还建议企业考虑人性和奖惩机制，并从客服、营销、审合同等简单高频、边界清楚的任务开始，先建立信心再继续投入。

[32:34] AI 是从 B 端开始的生产力革命

[事实] 张韶峰认为蒸汽机、电力、计算机和 AI 这类生产力级革命，往往先从供给侧、生产侧、B 端开始，再延伸到 C 端。

[事实] 他认为淘宝、字节跳动等更多是商业模式创新，而这一次 AI 更可能带来 B 端生产制造意义上的根本性变化。

[事实] 主持人在结尾总结，这一轮 AI 对企业来说不同于互联网的流量和渠道变化，而是生产侧变化。

播客点评/总结

这期的价值在于，它没有停留在“AI 很重要”的泛泛判断，而是把企业 AI 落地拆成了组织、流程、绩效、商业模式和场景选择几个具体层面。尤其是“不要先改流程”“给传授能力的员工设计奖励”“从简单高频场景开始”这些建议，对传统企业一号位更可执行。

亮点是百融提供了大量内部案例，包括数字员工管理、电话客服演示、小客户运营部门改造、按结果付费模式、专业服务平台等，让讨论更接近企业真实落地，而不是只谈模型能力。

局限是节目主要呈现张韶峰和百融自己的实践视角，对客户侧实际效果、失败案例、合规风险和员工长期影响没有展开交叉验证。[推测] 如果听众希望获得更中立的行业比较，还需要结合其他企业案例一起看。

[推测] 这期适合传统企业管理者、B2B 软件创业者、AI agent 从业者，以及正在思考如何把 AI 从个人效率工具推进到组织生产力系统的人。