对杨萌的4小时访谈：消费电子死与生、第三类公司、端侧模型、产品方法、游戏模式

概览

本期围绕安克创新创始人兼 CEO 杨萌展开，主线是安克如何从亚马逊渠道里的充电类产品，逐步走向多品类、深科技、端侧模型和具身智能。杨萌反复强调，公司的底层出发点不是追逐概念，而是为具体用户、具体场景创造真实价值。

访谈前半段回顾了杨萌从北大、UT Austin、Google 到创业的路径，以及安克早期靠现金流、产品品质、海外渠道和组织能力成长起来的过程。中段重点讨论安克从“五系”产品公司向“七系”极致创新公司转型时遇到的 2022 年危机，以及 2023 年后通过深技术、使命愿景价值观和创造者文化补课。

后半段集中在 AI 对消费电子、组织和人才的改变：端侧模型、存算一体芯片、家庭智能、安防、本地大模型、具身智能、AI 中台、预编排智能体和“AI 时代组织”。杨萌的核心判断是，AI 会让硬件真正具备感知、规划和控制能力；但用户关心的仍然不是 AI 本身，而是体验是否变得更好。

分段落总结

[00:00] 开场与访谈主线

[事实] 主持人介绍本期嘉宾为安克创新创始人兼 CEO 杨萌，并把问题放在 AI 范式变化和消费电子竞争环境中。 [事实] 开场预告了访谈将讨论安克从“做生意的公司”转向“做深科技的公司”，以及消费电子的死与生、第三类公司、端侧模型等主题。 [推测] 本期不是单纯的创业故事，而是借杨萌的公司方法论讨论 AI 时代硬件公司的转型路径。

[02:12] 从学术到 Google：对真实价值的偏好

[事实] 杨萌本科读计算机，赴 UT Austin 读机器学习方向博士，但因小数据集研究让他感到实际价值不足，后来留在 Google 工作。 [事实] 他认为自己一直更兴奋于创造“看得见、做得到、真实有用”的价值，而不是遥远或虚幻的成果。 [推测] 这种偏好后来延续到安克的产品观：先找到用户明确痛点，再用产品和技术解决。

[07:09] Google 经验与创业底色

[事实] 杨萌说 Google 的“不作恶”、平等、开放、透明以及问题拆解方法，对他后来做公司影响很大。 [事实] 他在 Google 更偏架构和问题定义，较早担任 tech lead，负责对外沟通、对内架构和团队共识。 [推测] 安克后来强调透明办公、平等沟通和系统化思考，与这段经历有关。

[11:02] 安克起点：从亚马逊卖货到产品公司

[事实] 杨萌最早与当时女朋友、后来的太太在亚马逊上卖东西，很快发现电商难点不是卖，而是找到好产品。 [事实] 2011 年他离开 Google，与赵东平共同创立安克品牌；杨萌负责产品，赵东平负责全球销售。 [事实] 安克早期从中国找供应、定制产品并卖到美国，最初把公司放在长沙以培养电商团队。

[15:00] 搭档、供应链与早期组织

[事实] 杨萌形容自己偏 INTP、抽象和逻辑，赵东平偏 ESFJ、销售和执行，两人性格互补。 [事实] 2012 年杨萌搬到深圳，因为他发现好产品需要靠近“创造产品的地方”。 [推测] 安克早期的核心组合是海外渠道理解、产品定义能力和深圳供应链能力。

[17:44] 第一批产品与现金流

[事实] 安克自己研发的第一个产品是很薄、带内置线、可贴在手机背后的充电宝，但当时营销能力不足，并未成为爆品。 [事实] 2013 年左右，“口红”形态的小充电宝成为早期爆品，生命周期内卖出几百万台。 [事实] 杨萌说安克从一开始现金流就是正的，2012 年营收印象中过亿。

[20:00] 融资、上市与员工激励

[事实] 安克 2017 年第一次融资并非因为缺钱，而是希望给员工持有的股份形成外部定价。 [事实] 杨萌说上市的明确目的之一，是让员工股票能够变现；选择在中国上市，是因为员工可能获得更好的变现收益。 [推测] 在杨萌叙述里，资本化更多是组织激励工具，而不是业务续命工具。

[23:33] “1357”人群与安克前十年定位

[事实] 杨萌把消费者分为一系、三系、五系、七系：从最低价、性价比、稳定品质，到最贵最好。 [事实] 他认为安克前十年本质上是“五系公司”：品质稳定、有溢价、星级高，但不是最极致创新。 [事实] 安克最早选择欧美、日本等市场，与亚马逊渠道发展程度和当地消费者对五系产品的接受度有关。

[32:18] 浅海、深海与超级品类

[事实] 杨萌把手机、PC、电视等大规模品类称为深海或超级品类，把大量规模较小的消费电子品类称为浅海。 [事实] 他强调“浅海”不是简单，而是市场规模小、饱和投入较小；深海则需要极高投入，像带着几十亿上牌桌。 [推测] 安克早期避开手机、汽车等超级品类，是一种符合资源约束的保守选择。

[35:00] 消费电子的速生速死与组织化答案

[事实] 杨萌在湖畔学习时被问到品类能否成为千亿品类，他回答充电宝大概率会消亡，因为消费电子产品生命周期很短。 [事实] 他曾思考不易消亡的品类，如电子烟、空调、洗衣机，但电子烟强监管，传统家电也已有强玩家。 [事实] 2019 年前后，他从华为 IPD 等内容中看到答案：把单品类成功能力体系化，沉淀进组织，从而系统做好更多品类。

[41:07] 2022 年危机与价值观补课

[事实] 杨萌说 2022 年安克遭遇系统性挫败，很多产品线打不过外部独角兽，公司内部出现压抑甚至绝望。 [事实] 他后来认为，仅有流程、阵法和组织系统不够，还必须讲清使命、愿景、价值观，以及什么样的人和行为能打赢。 [推测] 2022 年危机促使安克从“多品类运营能力”转向“技术、文化和人才密度”的综合竞争。

[45:00] 从五系到七系：难度升级

[事实] 安克第二个十年希望从五系产品公司升级为七系公司，做性能最好、最创新、最极致的产品。 [事实] 充电品类里，安克 Prime 产品线已经把均价做到一百多美金，被杨萌视为七系位置的例子。 [事实] 耳机等品类已有 AirPods Pro、Sony、Bose 等强七系玩家，因此安克要做到七系更难。

[51:11] 2023 实验室与深技术

[事实] 2023 年安克成立“2023 实验室”，向深层技术下探，存算一体芯片是过去几年成果之一。 [事实] 杨萌把安克的变化概括为两条：一是深挖核心技术，二是重塑使命愿景价值观来吸引创造者。 [推测] 安克试图补齐过去“渠道和产品强、底层技术不够深”的短板。

[56:48] 创造者框架：第一心、求极致、共成长

[事实] 杨萌把极致创新者的特质归纳为三层：怎么想事、怎么做事、怎么自处。 [事实] “第一心”是从用户价值和物理本质出发思考；“求极致”是顶着风险把没人做过的方向做出来；“共成长”包括长期主义、自我觉察、自我进化和持续学习。 [推测] 这套框架既是人才筛选标准，也是安克从五系转向七系的组织语言。

[63:00] 声学模型与端到端范式

[事实] 安克 2021 年建立声学算法团队，最初用小模型解决降噪、回声消除、人声增强等子问题。 [事实] GPT 出现后，杨萌更坚定认为未来会从分治法转向端到端，用数据学习加强化学习解决问题。 [事实] 对耳机来说，要实现更好通话降噪，需要百万级参数模型，但传统芯片在功耗上跑不动。

[66:00] 存算一体芯片的技术逻辑

[事实] 杨萌把传统冯诺依曼架构概括为存算分离，适合分治法和程序代码时代。 [事实] 他认为端到端神经网络时代，模型参数需要频繁从内存搬到计算单元，搬运本身带来巨大功耗。 [事实] 存算一体像人脑一样把存储和计算放在一起，可以减少参数搬运，使小设备上运行更大模型成为可能。

[70:35] 耳机降噪：小痛点背后的大范式

[事实] 安克把存算一体芯片首先用于耳机通话降噪，希望在嘈杂环境中准确分离人声和环境噪声。 [事实] 该项目从 2023 年 8 月开始，到 2026 年 5 月搭载芯片的产品上市。 [推测] 虽然表面只是通话降噪功能，但杨萌把它视为端侧模型和存算一体路线的第一个落地样本。

[75:00] 端侧模型的分层世界

[事实] 杨萌认为未来模型会分层：云端有万亿级超级大脑，端侧有十亿到百亿级模型，感知和控制器官上有百万到千万级模型。 [事实] 他用人脑、小脑、眼睛、耳朵和肌肉作比喻，说明不同复杂度的问题应由不同尺度的模型处理。 [推测] 安克更关注的是分布式智能硬件中的“小脑”和“神经器官”，而不是直接训练超级大模型。

[85:00] 真智能家居：从可调到自调

[事实] 杨萌认为今天很多“智能家居”本质上只是可调节、可预设，并不是真智能。 [事实] 真正智能的产品应具备感知、规划、控制能力，能根据人的状态自动调节自己。 [事实] 他举了椅子、马桶、微波炉等例子，说明需要人调的产品未来都可能被重新做一遍。

[90:00] 安防、本地大模型与 AI 硬件观

[事实] 安克消费级安防系统在高端市场有较高份额，并在家庭基站上部署不到 2B 的本地模型处理视频。 [事实] 用户可以用文字询问本地视频内容，例如家人是否回家、宠物在哪里，且视频不必离开家庭。 [事实] 杨萌强调用户不关心 AI 或 IoT 名称，用户只关心体验是否更舒适、更高效、更开心。

[100:00] 具身智能三阶段

[事实] 杨萌把机器人分为三阶段：二维平面机器人，如扫地机、割草机；三维空间移动和交互机器人，如机器狗；最后是具备操作能力的人形机器人。 [事实] 安克已有扫地机和割草机业务，正在开发第二阶段产品，并对第三阶段人形机器人进行预研。 [推测] 安克目前更倾向于先做技术栈较收敛、能产品化的机器狗，而不是立即押注人形机器人。

[102:54] 看家狗与安防闭环

[事实] 杨萌认为家庭安防系统发现入侵者后，用户实际能做的事情有限。 [事实] 安克设想一条“看家狗”在安防系统发现入侵者后主动驱离，从发现风险走向处理风险。 [事实] 用户研究显示，七系用户中有相当比例愿意用相当金额购买这样的家庭看家狗。

[105:00] 智能眼镜、人形机器人与深海选择

[事实] 杨萌认为智能眼镜会有手机厂、互联网大厂、模型公司三波玩家竞争入口，因此安克当前不会进入。 [事实] 人形机器人是未来可能的深海方向，但前提是技术路线收敛、公司具备能力、并有合适 leader。 [推测] 安克对深海品类的态度不是必须下注，而是在时机、能力和组织条件成熟时挑战。

[108:00] 产品方法论：细分人群、场景和独特价值

[事实] 杨萌把产品方法概括为：为细分用户人群的确定场景创造独特价值。 [事实] 他认为所有有价值的商业都从人群细分开始，并引用乔布斯回归苹果后用专业/普通用户、移动/桌面场景切出产品坑位的例子。 [事实] 安克新进品类时会看两端：已有用户人群的重叠度，以及底层技术栈的重叠度。

[113:22] 第三类公司与“总统和联邦”模式

[事实] 杨萌把公司分为三类：少量超级品类公司、少量中小品类公司、系统做好很多中小品类的第三类公司。 [事实] 安克希望成为第三类公司，在充电储能、影音、家庭自动化、健康等领域做几十个中小品类。 [事实] 第三类公司不能靠集权 CEO 管所有细节，而需要“总统和联邦”式的分层授权体系。

[120:01] 好产品经理与创造者筛选

[事实] 杨萌认为好的硬件产品经理要执着于具体人群、具体场景、独特价值。 [事实] 他认为背景、学历和面试表现不足以证明创造力，更重要的是过往是否体现第一性思考、求极致执行、长期主义和自我进化。 [推测] 安克的人才筛选从传统履历转向对创造行为的验证。

[123:00] 上市、长期绑定与创始人视角

[事实] 杨萌认为从员工视角看，公司几乎总是上市更好，因为股份更容易变现。 [事实] 从创始人视角看，上市意味着与公司长期绑定，尤其在 AI 和品类变革中，不能简单交给二代或职业经理人。 [事实] 安克上市后，也有人财富自由后离开、尝试其他领域，后来又回到公司。

[130:00] 机会、成长、回报和意义

[事实] 杨萌认为好的公司应给创造者提供机会、成长、回报和意义，而且最好能持续提供多轮这样的机会。 [事实] 安克在新品类中也设计股权池，等新品类过投入期、产生利润后按规则回购员工股份。 [推测] 安克试图把“内部创业”的确定性和“外部创业”的回报感结合起来。

[134:00] 消费电子护城河三层

[事实] 杨萌把消费电子公司的护城河分为三层：领先技术、品牌信任、使命愿景价值观和相信它的一群人。 [事实] 他认为技术会遇到人的感知极限，长期会被追平；品牌信任很难建立但容易毁掉。 [事实] 最深的护城河是持续保持极致创新精神的人群和价值观。

[140:00] 品牌信任与创造者浓度

[事实] 杨萌举例说，安克发布一万美元户用储能产品后，用户在没有线下店体验的情况下直接在线购买，首月超过 1000 个订单。 [事实] 他认为安克品牌信任在三层护城河中目前最长，技术能力还在从 0.2、0.3 往 1 逼近。 [事实] 他希望未来由极致创新产品和具体创造者自己来证明安克是一家创造型公司。

[148:57] AI 中台与全员使用

[事实] 安克从去年 9 月开始内部大规模使用 AI，到节目播出时内部 token 使用量已超过十万亿，每天约 1500 亿。 [事实] 公司建立 AI 中台，接入多种模型，并提供聊天、本地命令行、网页等入口，而不是让员工分散使用不同平台。 [事实] 杨萌说今年企业内部员工使用 token 的费用已达到小几个亿。

[151:00] 企业级 AI：预编排智能体

[事实] 杨萌区分个人 AI 和企业 AI：个人 AI 可以即时编排任务，企业 AI 更需要把成功方法、流程和数据预编排进智能体。 [事实] 他认为企业级智能体要能稳定调用企业已有数据、流程和方法，并在统一平台上运行。 [推测] 安克的 AI 中台目标不是单点提效，而是把组织知识沉淀为可复用的智能体系统。

[154:17] AI 时代组织：价值链不变，协作方式变化

[事实] 杨萌认为 AI 不会改变用户价值，也不会取消硬件公司创造用户价值所需的价值链。 [事实] 价值链上的小团队仍会存在，但部分团队会变小，内部协作和跨团队协作会因 AI 提效。 [事实] 软件团队更容易发生岗位融合，硬件团队因与物理世界打交道，缩小幅度可能有限。

[158:53] 中层管理者与上下文长度

[事实] 杨萌不同意 AI 会直接消灭中层管理者，因为完整描述一个部门、团队或公司需要巨大 context，当前模型难以可靠处理。 [事实] 他认为组织形态、正确的人、氛围和沟通方式，需要一层层管理者投入心血培育。 [事实] 他不担心初级岗位减少后长不出高级岗位，并用现代建筑设计不必从砌墙抹灰做起作类比。

[164:45] N 倍效能个人与分配原则

[事实] 安克提出“N 倍效能个人”：大 new 人负责构建 AI 能力和智能体，小 new 人负责高效使用智能体。 [事实] 杨萌认为 AI 提效后创造者仍是价值创造主体，因此公司坚持“创造者拿 7，股东拿 3”的分配思路。 [事实] 他提到 2024 年安克年收入过百万人数约 500 人，2025 年约 800 人，希望今年超过 1000 人。

[171:00] AI 转型三板斧

[事实] 杨萌把安克 AI 组织转型概括为三件事：人拥抱 AI，能力沉淀成智能体，智能体之间拉通并推动组织变革。 [事实] 对硬件公司来说，大量数据原本不在数字系统里，需要先把数据扫进来，再构建和打通智能体。 [事实] 他希望到年底能够完成较完整的组织转型。

[173:55] Spec Kit 与组织抽象能力

[事实] 杨萌说安克 AI 组织变革的重要契机是看到 Spec Kit，它让他理解流程智能体如何让模型更顺畅地完成工作。 [事实] 安克的进化方式是从令人惊艳的具体事物中抽象底层原理，再发散到不同领域。 [推测] 杨萌的管理方法偏“从案例抽象框架，再用框架改造组织”。

[175:00] AI 焦虑、AI Coding 与不盯竞争

[事实] 杨萌承认 AI 变化巨大且速度很快，会带来焦虑，但他会回到用户价值、价值链和创造者这些不变的东西。 [事实] 安克有 1000 到 1500 人的软件相关团队，公司希望赋能他们赶上 AI coding，而不是让员工自己摸索。 [事实] 杨萌不主张盯着竞争对手，而是盯着用户未满足需求和前沿技术可能创造的价值。

[182:00] 游戏难度、赌性与公司气质

[事实] 杨萌说自己和安克都不是 fancy 的类型，而是一步一个脚印、站稳一个台阶再够下一个台阶。 [事实] 他用 1 到 5 分描述风险偏好：不 all in、不加杠杆，也不完全不投，而是偏中间档，愿意投入超过一半去够下一个台阶。 [推测] 安克的路径是长期复利式升级，而不是高杠杆单点豪赌。

[185:00] 大疆、拓竹与不同难度模式

[事实] 杨萌认为大疆从第一天就选了很难甚至地狱难度的品类，前期痛苦，但打赢后积累了底层技术和高价值观人才。 [事实] 安克则从相对容易的模式开始，前面更顺，后来向更高难度补课。 [事实] 他认为如果公司之间竞争，最终仍要看技术、品牌信任和人的第一性与求极致程度。

[190:00] 使命价值观与 AI 变革叠加

[事实] 杨萌说安克的使命愿景价值观变化从 2023 年开始，AI 变革从 2025 年开始，两者是叠加过程。 [事实] 他认为先凝聚一批创造者，环境和氛围改变后，其他人也会发生变化。 [事实] 他有意识控制自己在公司的时间，因为第三类公司不能靠 CEO 到处推着跑，而要靠体系和创造者运行。

[194:49] 杨萌的一天与抽象习惯

[事实] 杨萌通常 8 点多起床，9 点到 10 点之间到公司，一天约一半到三分之二时间开会，6 点多离开公司。 [事实] 他晚上会看大量内容，兴趣包括政治、历史、军事、美食等，并习惯从具体内容中抽象规律。 [事实] 他认为自己擅长抽象，而赵东平更具象，两者互补。

[201:23] 安克会因什么而死

[事实] 杨萌认为成功的第三类公司如果能持续做好多个品类、持续吸引并培养优秀人才，就不容易死亡。 [事实] 他认为真正会导致公司死亡的是忘记使命愿景、不再坚守价值观，或没跟上 AI 带来的用户价值、组织效率和人才成长变化。 [推测] 在杨萌的框架里，AI 对安克不是可选项，而是生存条件之一。

[205:00] 为什么创造者要去硬件公司

[事实] 杨萌认为硬件与物理世界接触，产品周期慢，人的成长周期更长，价值也能在更长时间内累积。 [事实] 他比较互联网大厂和硬件公司：互联网打一仗快，年轻人成熟快但也更早遇到替代压力；硬件打一仗可能一两年甚至更久。 [推测] 安克用“长周期成长”和“物理世界机会”来吸引不一定去大模型公司的创造者。

[210:15] 硬件不是模型的附庸

[事实] 杨萌把模型比作感知、规划、控制的大脑，把硬件比作手、眼和身体。 [事实] 他认为未来不是一个超级大脑控制一切，而是万亿级、百亿级、百万级模型在分布式硬件中协作。 [事实] 对模型公司做手机，他判断核心不只是入口，而是通过入口记录和收集个人数据与记忆。

[212:56] 人生之书、语言与机器人模型

[事实] 杨萌推荐拉姆·查兰的《领导梯队》，认为它清楚说明不同领导阶梯上的人该做什么、不该做什么。 [事实] 他用 TAO 解释语言：T 是任务，A 是动作，O 是观察；语言数据能同时观察状态到动作、动作到状态的变化。 [推测] 他把语言模型、VLA、世界模型和未来具身机器人训练数据联系起来，说明机器人需要能定义动作与观察双向循环的数据。

[215:00] 结尾：相信人性

[事实] 杨萌喜欢《星际穿越》，因为它展现人在巨大挑战面前的人性光辉。 [事实] 面对 AI 变革，他认为仍要相信人性中好的一面，以及创造者会把人类安全带到下一个时代。 [推测] 这个结尾把整期从商业方法论拉回到对创造者和人性的信念。

播客点评/总结

[推测] 本期价值在于，它不是只讲安克如何卖充电宝、做海外渠道，而是完整展开一家消费电子公司如何从渠道、产品、组织、技术、价值观到 AI 组织转型的连续逻辑。尤其是“1357 人群”“浅海/深海”“第三类公司”“第一心/求极致/共成长”等框架，适合产品、硬件创业和组织管理人群反复拆解。

[推测] 亮点是杨萌把很多宏大概念落到了具体场景：存算一体不是为了讲芯片故事，而是为了耳机嘈杂环境通话；具身智能不是直接做人形机器人，而是先用看家狗补齐安防闭环；AI 中台也不是买账号，而是把企业流程和数据沉淀成智能体。

[推测] 局限是访谈主要来自杨萌的第一人称叙述，外部竞争者、财务结果、失败品类和组织阻力的细节相对较少；一些关于未来模型分层、存算一体规模化、智能家居重做一遍的判断仍需市场和产品验证。

[推测] 适合关注消费电子、硬件创业、AI 端侧落地、组织变革、产品方法论和 CEO 思维的人收听；如果只想听短平快的创业故事，本期信息密度和抽象框架会偏重。