名创优品叶国富×罗永浩！重塑线下购物，让人们重新爱上逛街！

概览

本期围绕叶国富的零售方法展开，从他对逛街、门店和线下零售的长期偏好，聊到名创优品如何从生活杂货店发展为强调IP运营和文化消费的平台型公司。

对谈的核心结论是：线上线下不是零售的本质，产品、供应链、场景体验和消费者情绪价值才是关键。叶国富反复强调，名创优品早期靠优质供应商、低价好货和高效加盟模型跑出来；进入新阶段后，则要把国际IP经验、自有IP孵化和全球门店网络结合起来。

后半程重点转向永辉超市。叶国富解释了收购永辉的动因：看到胖东来调改样板后，他认为中国需要自己的品质超市，永辉的机会在于从“卖货架”转向“卖产品”，并通过供应链改革、自有品牌和门店重做完成转型。

分段落总结

[00:28] 线下零售执念的来源

[事实] 叶国富说自己第一个创业项目是逛街逛出来的视频店，名创优品也是他在日本逛街时受到生活杂货店启发后带回中国的模式。 [事实] 他承认自己对线下零售的感性成分很大，因为自己是靠开店起家，最擅长的也是开店。 [事实] 名创优品线上销售约占10%，多数销售仍来自线下。

[02:30] 电商与实体零售的关系

[事实] 叶国富认为电商发展很快，对中国零售业冲击很大，但企业应根据企业家能力、品类特性和产品本质选择线上或线下打法。 [事实] 罗永浩提出，标品更容易电商化，但很多需要看、摸、逛、冲动消费和服务支持的消费不会被电商完全替代。 [推测] 两人的共同判断是，线上线下不是零售业的终极分野，真正决定成败的是产品力和具体场景。

[08:11] 名创优品的两个阶段

[事实] 罗永浩提到外界把名创优品分为“杂货铺时期”和“IP产品时期”，叶国富基本认同这个划分。 [事实] 叶国富说名创优品早期成长很快，核心原因是市场需求大，中国当时缺少这种设计好、价格低的小杂货零售模式。 [事实] 名创优品早期供应商主要来自广交会，很多是有外贸经验、设计能力和海外审美的优质供应商。

[10:00] 选品、转化率与加盟启动

[事实] 名创优品早期通过参考成熟模型确定基本盘，并持续上新、淘汰和迭代产品。 [事实] 叶国富说门店开业后很快就能看出生意好坏，名创优品进店转化率到今天约为30%。 [事实] 早期跑通自营样板店后，很多加盟商主动找上门，第一批国内和海外加盟商都来自看到门店生意后的主动接触。

[16:00] 供应商信任与现金结账

[事实] 叶国富说名创优品早期为了获得供应商信任、缩短账期和拿到更好价格，采用现金结算。 [事实] 他解释外贸供应商通常没有复杂账期，对内贸账期和回款风险非常敏感，因此现金结算有助于说服他们合作。 [事实] 他把名创优品早期火爆归因于“用好的品质卖便宜价格”。

[24:00] 加盟投入和门店升级

[事实] 叶国富说现在开一个标准店大约需要150万元人民币，小店约150万到200万元，大店可能投入到1000万元。 [事实] 他提到加盟店平均一年到一年半回本。 [事实] 上海南京路的Miso Land店被称为“城市乐园店”，面积约1500平方米，叶国富称其人气和业绩都很强。

[28:00] 爆品、价格和年轻化营销

[事实] 名创优品早期最成功的单品之一是女性眼线笔，叶国富说一年可卖一亿支，价格约10元一支。 [事实] 香薰等产品被罗永浩评价为价廉物美，叶国富称其定位为“五星级酒店香”。 [事实] 名创优品请明星代言的目的主要是破圈、提升品牌价值，并与年轻消费者保持连接。

[34:00] 投资合伙人模式与门店标准化

[事实] 叶国富说名创优品开创了“投资合伙人”模式，加盟商主要负责找铺和出钱，装修、管理、运营、物流等由总部负责。 [事实] 店长培养采用老店长带新店长的方式，并设置分阶段奖励，确保新店长到岗后稳定成熟。 [事实] 名创优品通过明码标价、产品标准化和简单门店动作降低管理难度，店员主要负责上货、卫生和陈列。

[40:00] 从杂货到IP联名

[事实] 名创优品2013年创立，2016年开始尝试IP联名，先后与三丽鸥、漫威、迪士尼等IP合作。 [事实] 叶国富说早期谈国际IP并不容易，因为名创优品当时还不够强大，设计团队也不够成熟。 [事实] 现在名创优品已有接近千人的商品设计团队，并与全球大量IP合作。

[44:00] 从零售公司转向文化创意公司

[事实] 叶国富提出，名创优品今年要从零售公司转型为文化创意公司，愿景是成为全球领先的IP运营平台公司。 [事实] 名创优品已经独家签约17个艺术家IP，同时继续运营迪士尼、三丽鸥、哈利波特等国际授权IP。 [事实] 不同店型中IP产品占比不同，Land店IP产品占比超过80%，普通店约50%。

[50:00] 潮玩消费不只属于年轻人

[事实] 罗永浩提出中老年消费者也有IP和潮玩需求，只是供给不足。 [事实] 叶国富回应可以开拓面向罗永浩这一代人的产品线，并认为未来更多年龄层都会喜欢IP产品。 [推测] 这部分讨论把潮玩从“年轻人玩具”扩展为更广泛的情绪消费和代际记忆消费。

[52:00] 逛街体验与线下餐饮插曲

[事实] 叶国富说自己出差到任何国家第一件事就是逛商场，最高峰一天逛过16个商场。 [事实] 两人讨论了预制菜争议，认为中式餐饮重视现炒、人间烟火和家庭餐桌体验。 [推测] 这一段虽偏离名创优品主线，但延续了他们对线下体验、真实服务和消费信任的关注。

[58:00] 选品会、SKU和“好逛”

[事实] 叶国富仍参加每周商品选品会，主要看产品、提出意见、表扬好产品或提醒不合适的产品。 [事实] 名创优品门店平均SKU现在约4000个，每年大约淘汰50%。 [事实] 普通店客单价约40元，Land店客单价约100元。 [事实] 叶国富认为线下店要“好逛”，顾客未必为明确需求而来，但会在场景中产生购买冲动。

[64:00] 品质零售与胖东来

[事实] 叶国富认为中国消费领域有两大机会：品质消费和兴趣消费。 [事实] 他把胖东来、山姆的成功归因于产品品质、服务和用户导向，而不是单纯低价。 [事实] 胖东来帮助永辉调改不收钱，叶国富称这是余东来的“大爱”和利他精神。

[68:00] 潮玩崛起与文化消费

[事实] 叶国富认为人均GDP达到一定水平后，消费者会更多进入文化消费、精神消费和悦己消费阶段。 [事实] 他用《哪吒》票房成功说明动画和IP不再只属于儿童，成年人也成为文化消费主力。 [事实] 他提出中国未来强大要靠科技出海和文化出海，并希望十年内带100个中国IP走向世界。

[76:00] 名创优品与泡泡玛特的关系

[事实] 叶国富认为名创优品和泡泡玛特的成长路径相似，都是从杂货到国际IP，再到自有IP。 [事实] 他承认名创优品在自有IP上启动较晚，今年才开始重点发力。 [事实] 他希望未来名创优品IP结构中约70%为自有IP，30%为国际IP。

[84:00] TOPTOY与IP洞察力

[事实] TOPTOY于2020年开始，是名创优品旗下更专业、更高端的潮玩品牌，并准备港股独立上市。 [事实] 叶国富说名创优品有十年国际IP运营经验，会通过全球信息、销售数据和复盘判断IP潜力。 [事实] 公司内部有自研系统支持IP规划、上新、铺店和销售复盘，IT团队约300多人。

[88:00] 组织效率与取消PPT

[事实] 名创优品从企业微信转向飞书，叶国富说自己每天在飞书上的工作时间多于微信。 [事实] 他提出公司内部取消PPT开会，改用飞书文档，以减少形式化工作、提高会议效率。 [推测] 这反映出名创优品在IP化转型中不仅依赖创意，也重视数据、系统和组织协同。

[90:00] 原创IP的关键是认知和耐心

[事实] 叶国富认为原创IP最难的是认知，不能因为短期销量好就过度开发、过度消费。 [事实] 他举例说，一个IP今年本可以卖1亿元，但选择卖4000万元，是为了“养”IP、延长生命力。 [事实] 原创IP团队主要由外部专业人才组成，叶国富会深度过问这一战略方向。

[98:00] 超级爆款的偶然性与系统打法

[事实] 叶国富认为Labubu爆火是全球消费者共鸣的结果，也受到明星、社交媒体和羊群效应推动。 [事实] 他认为超级IP具有很强偶然性，不能简单复制。 [事实] 名创优品应对偶然性的方式是签约大量艺术家IP，做出产品，上架验证，再对表现好的IP集中推广。

[106:00] AI、艺术家和“富养”团队

[事实] 名创优品内部设计师团队已使用AI辅助创作。 [事实] 叶国富认为真正的IP创作者往往是散落在外部的艺术家，不能完全靠公司内部培养。 [事实] 他提出原创IP团队“不设预算上限”，甚至允许浪费一个亿来试错、学习和抢占市场。

[112:00] 潮玩市场格局

[事实] 叶国富认为未来中国潮玩市场会像美国和日本一样，有几家大型平台公司，也有大量小工作室共生。 [事实] 他认为名创优品和泡泡玛特与后续竞争者已经拉开距离，第三、第四个大型平台出现的可能性较小。 [推测] 这是一种明显带有企业家自信的判断，是否成立还取决于后续IP成功率和市场变化。

[114:00] 国际化与新品类出海

[事实] 名创优品在2015年前后开始有意识做国际业务，目前全球一百多个国家有门店。 [事实] 叶国富认为企业出海要做新品类和差异化，奶茶、潮玩、IP联名这类国外没有成熟同类模式的品类更容易成功。 [事实] 美国、墨西哥等被提到为海外业务较大的市场，美国也是增长很快的市场。

[122:00] 海外市场与中国电商成因

[事实] 叶国富认为印度市场效果一般，主要原因是消费力还不够。 [事实] 他认为中国电商高度发达的核心原因不是线下零售差，而是供应链丰富、人工便宜、物流成本低和人口密集。 [事实] 名创优品全球门店接近8000家，国内和海外大致各占一半。

[132:00] 国内门店升级与行业竞争

[事实] 叶国富说名创优品国内未来重点仍在一二三线主流城市，但要通过IP化、产品结构变化和大店好店升级继续增长。 [事实] 他提到很多老店、小店会关掉，重新开更符合新模型的店。 [事实] 他认为零售业竞争相对没有经历严重的泼脏水、抹黑等不干净手法。

[134:00] 收购永辉的触发点

[事实] 叶国富说自己看到胖东来帮助永辉调改第一家店后，业绩增长非常明显，于是看到了中国超市的未来。 [事实] 他在2015年参观Costco后就埋下了做中国品质超市的想法，但直到看到胖东来调改样板才认为可行。 [事实] 他收购永辉后成为永辉第一大股东。

[138:00] 胖东来模式：卖产品，不卖货架

[事实] 叶国富认为胖东来和山姆本质上是卖产品，传统大卖场更多是卖货架、收进场费、条码费和促销费。 [事实] 他认为胖东来模式是中国超市的重要出路，因为它以消费者需要为中心，而不是以后台费用为中心。 [事实] 胖东来免费帮助多家超市调改，叶国富认为这种做法很少见。

[144:00] 永辉调改怎么做

[事实] 永辉调改会闭店约一个月，重新装修天花、厨房、地面、货架布局、门头和Logo墙，相当于重开一个新超市。 [事实] 叶国富说调改不是换名字，而是要变内核，包括产品、环境、服务和供应链。 [事实] 胖东来曾有一百多人支持永辉调改，后续仍有几十人常驻帮助。

[148:00] 永辉最难的是供应链改革

[事实] 叶国富认为门店变革一个月可以完成，但供应链改革需要一年甚至两年。 [事实] 他把名创优品转型的抓手定义为自有IP，把永辉转型的抓手定义为自有品牌。 [事实] 他提到Costco自有品牌销售规模很大，并希望未来永辉自有品牌占比超过40%，收入占比超过50%。

[152:00] 不收会员费的小包装中国山姆

[事实] 叶国富希望永辉做成“不收会员费、小包装、更适合中国主流家庭”的国民超市。 [事实] 他认为山姆和Costco的大包装适合美国家庭和消费习惯，但中国家庭更重视小份、新鲜和高频购买。 [事实] 他希望永辉先服务好中国城市人口，未来也不排除走向全球。

[166:00] 接手永辉后的三件大事

[事实] 叶国富说接手永辉后最主要做了三件事：换人、换供应链、关掉不合格店铺。 [事实] 人事上主要调整了CEO和首席产品官，新的首席产品官有山姆背景。 [事实] 供应商方面，永辉从超过8000家供应商砍掉4000多家，未来希望不超过2000家，并聚焦核心供应商。

[170:00] 巡店和一线反馈

[事实] 叶国富说自己每天的重要工作是巡店，到不同城市第一任务也是巡店。 [事实] 他会关注店内卫生、店铺形象、物料摆放、业绩增长和哪些产品好卖。 [事实] 他也重视小红书等社交媒体上的顾客反馈，认为客户投诉和公开评价能帮助发现门店问题。

播客点评/总结

[推测] 这期的价值在于，它不是单纯讲名创优品的成功故事，而是把线下零售、供应链、加盟、IP运营、潮玩消费、文化出海和超市改造放在一条连续的商业逻辑里讨论，信息密度很高。

[事实] 叶国富多次给出具体经营细节，包括门店转化率、加盟投入、SKU淘汰率、IP产品占比、海外门店规模、永辉供应商压缩目标等，使对谈不只停留在理念层面。

[推测] 局限在于，很多判断带有很强的企业家视角和个人信念，比如对自有IP成功率、潮玩格局、永辉未来和中国山姆替代可能性的判断，仍需要后续市场结果验证。

[推测] 这期适合关注零售、消费品牌、IP潮玩、企业出海和传统超市转型的人，也适合想理解“线下为什么仍有机会”的创业者和经营者。