155. 和科沃斯钱程聊，父与子、企二代接班的样本与肌理、机器人，和我内心的追寻

概览

本期播客对话科沃斯CEO钱程，围绕“创二代如何接班”这一核心问题，回顾他从深圳出生、加拿大求学，到2012年进入家族企业、负责电商与海外市场，最终接任上市公司CEO的成长历程。他强调，自己回国时并没有明确的接班计划，而是在一次次业务实践中逐渐与企业融为一体。

钱程坦率复盘了接任CEO后的挫折：战略方向可能正确，但如果不了解企业原有文化、组织能力和创始人的管理方式，战略就难以落地。他曾试图快速推动组织融合、国际化和业务扩张，却发现个人欲望与组织承载能力并不匹配，因此开始重新理解“欲望、能力与克制”的关系。

讨论进一步延伸至竞争、全球化和人工智能。钱程认为，企业要“看得远、跑得快、少犯错”，竞争对手只是检验自身能力的试金石；消费电子行业很难建立永久壁垒，持续创造用户价值、形成规模效应并快速迭代更加重要。对于具身智能和家庭机器人，他看好长期前景，但反对追逐短期热度，主张按照企业自身能力和产业成熟度稳步投入。

最终，钱程将接班定义为一个过程，而非目标。真正的目标是让企业跨越周期，在保留务实、稳健等文化根基的同时，建立适应新时代的产品、组织和全球化能力。

分段落总结

[00:00] 一位90后CEO的接班命题

[事实] 主持人介绍钱程出生于1990年，曾是中国最年轻的A股上市公司CEO之一，也是企业创始人的第二代。

[事实] 本期访谈试图探究父子、上下级和企业传承等多重关系交织时，接班究竟如何发生。

[事实] 钱程坦言，自己最初并没有强烈的CEO欲望，真正坐上这个位置后才发现其困难远超预期。

[02:11] 深圳、加拿大与自主成长

[事实] 钱程出生于深圳，11岁前往加拿大，大学毕业后于22岁回国，人生早期大致由三个不同阶段构成。

[事实] 他的父亲从高校教师转向经商，后来到苏州创业；由于长期忙于工作和出差，对他的教育更倾向于让他自主成长。

[事实] 钱程直到大学阶段才开始认真思考父亲所经营的企业以及自己的未来。

[事实] 他认为20岁左右很难完整规划人生，自己的选择更多是一步一步向前推进。

[08:54] 回国并非预设好的接班

[事实] 钱程回国的主要判断是中国未来的发展机会可能优于加拿大，进入家里的企业则是一个顺畅的职业起点。

[事实] 他当时没有把这份工作明确理解为“接班”，也没有想到第一份工作会持续十多年。

[事实] 科沃斯正在从传统吸尘器代工转向机器人和自主品牌，这种科技属性增强了他对企业的兴趣。

[12:06] 从电商起步，在失败中学习管理

[事实] 钱程2012年进入公司，最初负责正处于快速发展期的电商业务，也曾在生产线上工作。

[事实] 父亲后来让他负责一个新品牌；第一次“双十一”时，科沃斯扫地机器人售出约一万台，而他负责的业务只卖出几十万元，强烈对比带来了失落感。

[事实] 他当时既不懂产品与运营，也缺少招聘和团队管理经验，事后将早期管理形容为近乎“瞎搞”。

[事实] 他把进入公司的前三年评价为从“零到零点一”的阶段。

[16:01] 海外业务带来的第一次真正成长

[事实] 2015年前后，钱程开始负责海外市场；当时德国、美国和日本等海外公司合计亏损约五千万元。

[事实] 这一阶段迫使他学习分析市场、形成洞察、配置组织资源并设计业务路径。

[事实] 科沃斯早期出海逐渐形成“性价比产品、电商渠道、互联网营销”的组合，这套方法是在实践中摸索出来的。

[事实] 他将公司“让机器人服务全球家庭”的使命视为开拓海外市场的重要驱动力。

[21:38] 从线下客户转向亚马逊的关键判断

[事实] 一次拜访渠道客户时，对方打开亚马逊搜索科沃斯产品，这让钱程意识到公司可以直接利用亚马逊触达消费者。

[事实] 当时中国跨境电商以无品牌或多品牌铺货卖家为主，科沃斯较早尝试以中国自主品牌的身份出海。

[事实] 他认为企业不是去切分一个固定的海外市场，而是要通过产品和教育扩大整个机器人市场，再获得属于自己的份额。

[24:32] 德国市场的突破与跨文化管理

[事实] 科沃斯最先重点突破德国市场，调整当地负责人后采取电商为主、线下渠道为辅的策略。

[事实] 钱程承认，年轻时缺少管理四五十岁海外经理人的经验，也不建议简单依赖资深本地团队解决所有问题。

[事实] 公司后来逐步加强国内团队的海外派驻，以改善战略执行和跨文化协同。

[事实] 钱程称公司在德国市场约六个月取得约30%的市场份额，这成为他在企业中的第一场明确战绩。

[28:39] 中国品牌出海已经换了时代

[事实] 钱程认为，早期中国品牌更多依靠性价比进入海外市场，而近几年中国企业已经能够推出技术更强、定位更高端的产品。

[事实] 人才、供应链、物流、支付和渠道等配套能力比十多年前更加充分，海外消费者对中国品牌的接受度也有所提升。

[事实] 部分企业从成立第一天就面向全球市场，过去的出海经验不能原样照搬。

[事实] 他强调，今天的全球竞争应更多依靠产品和技术，而不只是低价。

[31:31] 从“保下限”到接任CEO

[事实] 钱程表示，公司没有为他制定精确的接班时间表，职责扩大与其阶段性成绩有关。

[事实] 他认为自己30岁前的底层驱动力更多是“不辜负已经拥有的幸运”，即保住下限，而不是主动探索上限。

[事实] 29岁接任CEO后，他很快意识到自己并未为这一角色做好充分准备，并把当时的任命形容为“史诗级错配”。

[事实] 从负责相对独立的海外业务转向掌管完整企业后，他发现自己并不了解这座由父亲逐步建立起来的“大厦”。

[36:21] CEO的大脑为何没有连接组织神经

[事实] 钱程在海外生活多年，对中国社会文化和传统民营企业的运行方式缺少足够深入的理解。

[事实] 他发现自己的战略意图与组织实际执行之间存在巨大落差，CEO这个“大脑”没有真正连接企业的“神经和肌肉”。

[事实] 接任后提出的主要方向包括退出代工、推动高端化和加速海外扩张；他认为方向本身没有错，问题在于落地能力不足。

[事实] 企业原有组织方式与创始人的性格、长板和决策习惯高度耦合，贸然移除旧机制可能同时失去原有优势。

[41:03] 西方管理方法在传统民企中的水土不服

[事实] 钱程曾倾向于更民主、更多讨论和集体决策的管理方式，但发现原有团队有时更需要明确指令和快速决策。

[事实] 他认识到，现代化和标准化管理不能仅靠宣布实施，而需要信任、制度和团队习惯的长期建设。

[事实] 他也反思自己在阶段性成功后出现过懈怠，欲望不够清晰，也没有把目标与能力、方法和工具真正结合起来。

[事实] 父亲会分享经验，但钱程认为听取经验与亲自在实践中领悟完全不同。

[45:53] 组织融合失败与“油水不融”

[事实] 钱程曾试图融合国内与海外业务，但没有先完成相应的体系和组织建设，最终形容两者像油和水一样被装进同一个瓶子，却没有真正融合。

[事实] 疫情期间无法深入海外市场，加之他不再直接负责海外业务，公司在用户洞察、客户洞察和关键战役选择方面出现短板。

[事实] 这段时期业务发展放缓，也使他意识到自己擅长的洞察和战略规划没有被转化为组织能力。

[事实] 他认为，如果重来一次，会更重视企业发展欲望与组织承载力之间的平衡。

[48:36] 欲望必须匹配组织能力

[事实] 钱程认为，CEO希望企业快速发生翻天覆地的变化是正常欲望，但团队不一定能够承受这种变化。

[事实] 科沃斯曾希望同时发展家用和商用机器人，后来发现2C与2B在商业基因和组织能力上存在显著差异。

[事实] 国际化、多品类和高端化仍是公司坚持的方向，变化主要在于以更克制、更有节奏的方式推进。

[事实] 他表示，科沃斯海外收入占比已经达到约50%，预计未来几年可能进一步提高到60%至70%。

[51:35] 企业家的欲望如何重新生成

[事实] 钱程认为，欲望一部分来自外部环境的反馈，一部分来自对个人成长、自我价值和企业未来的追求。

[事实] 他没有选择“躺平”，原因包括对企业和团队的承诺、个人价值实现，以及与父亲和企业之间的长期关系。

[事实] 他把自己当前的状态定义为从“保下限”转向“探上限”。

[事实] 企业即将走过第三个十年，他希望到2028年前后进一步完成国际化和多品类转型。

[55:08] 以十年为尺度理解企业转型

[事实] 钱程把科沃斯的发展分为多个十年周期：早期以制造和代工为主，随后建立自主品牌并转向扫地机器人，再发展成为上市和国际化企业。

[事实] 他希望2018年至2028年的十年不是简单延续，而是让公司成为更加充分国际化、品类更加多元的企业。

[事实] 公司产品已从扫地和洗地设备延伸到擦窗、割草和泳池等机器人品类。

[事实] 他给自己过去的CEO表现打五六分，认为仍有很大的提升空间。

[63:43] 新竞争者与时代要素变化

[事实] 面对石头、追觅等新竞争者，钱程认为每一代企业掌握的资源与时代条件不同，旧时代积累的优势不保证在新时代继续成功。

[事实] 他承认自己过去“高估了自己，低估了竞争”，并认为自信与自大只有一线之隔。

[事实] 在他看来，企业竞争最终归结为三件事：看得远、跑得快、少犯错。

[事实] 所谓少犯错，核心是追求合理欲望，同时克制与自身能力不匹配的欲望。

[67:38] 竞争对手不是企业目标

[事实] 钱程建议企业把约70%至80%的精力用于复制已有能力，把20%至30%用于提升新能力，而不是颠倒比例、追求剧烈改变。

[事实] 他认为对手可以推动企业“以钢炼钢”，但不应成为企业发展的终点。

[事实] 科沃斯的目标仍应来自自身愿景和坚持，竞争者只是必须应对的试金石。

[事实] 企业观察竞争者后，最终仍要回到自身能力的改善和实际行动。

[69:43] 用户价值、全球市场与消费电子壁垒

[事实] 钱程将创造用户价值视为核心，认为最好的消费者回报是交付符合预期的产品结果。

[事实] 中国企业未来面对的是全球竞争，而不同国家消费者的需求差异很大，理解海外市场是关键能力。

[事实] 他认为大多数纯硬件消费电子产品没有永久壁垒，品牌更多是消费者上一次购买形成的记忆。

[事实] 如果下一代产品交付不佳，品牌记忆就可能中断；企业更现实的选择是形成规模效应并保持快速迭代。

[74:46] AI对产品与组织的双重影响

[事实] 钱程把AI的影响分为两类：一类改变企业运作和管理方式，另一类改变产品及未来营收方向。

[事实] 他判断具身智能可能在三到五年内先进入工厂和商业场景，因为这些任务更加标准化。

[事实] 面向消费者家庭的通用机器人可能需要五到十年才能逐步成熟，软硬件条件仍有距离。

[事实] 科沃斯长期希望从提供清洁工具转向提供家庭“管家机器人”，但不认为今天就应急于推出通用人形机器人。

[78:22] 制造业还是人工智能企业

[事实] 钱程不赞成用制造业或人工智能企业对科沃斯做非此即彼的定义。

[事实] 他认为公司的核心工作本来就包含发现消费者需求、用创新定义产品，而非单纯依靠大规模制造降低成本。

[事实] 对于具身智能热潮，他认为当前行业仍像“拿着很大的锤子寻找很小的钉子”，技术能力正在寻找真正可落地的场景。

[事实] 科沃斯会参与研发、产业投资和布局，但不会因为资本市场热度而进入“抢肉”状态。

[83:09] 机器人市场有多大仍待验证

[事实] 钱程认为具身智能可能形成巨大市场，但其规模、场景和商业模式尚无法像新能源汽车替代燃油车那样清晰量化。

[事实] 他以自动驾驶的发展周期为例，说明技术承诺转化为消费者普遍使用往往需要很长时间。

[事实] 他主张保持长期投入，同时理性评估市场成熟度，而不是把展示性功能等同于真实用户价值。

[事实] 科沃斯更擅长从家庭需求出发定义产品，目前没有直接进入基础大模型研发。

[91:00] 对AI保持积极而理性的态度

[事实] 钱程肯定AI会影响个人、组织和产业，但不认为它必然在极短时间内带来决定性改变。

[事实] 他认为AI可以增强内容生产和工作效率，却未必立即替代创作者或其他人类角色。

[事实] 机器人展示和跳舞可以制造热度，但普通消费者更关心它能否真正进入家庭、解决问题并节省时间。

[事实] 他将自己的态度定义为理性：积极拥抱技术方向，同时选择企业能够承受的正确节奏和实施步骤。

[95:05] 苏州气质与企业经营风格

[事实] 钱程认为苏州相对安逸、少有喧嚣，同时拥有扎实的工业基础和机器人、AI基础设施相关企业。

[事实] 他把苏州描述为适合安心做事的城市，并承认自己的性格可能与这种气质相似。

[事实] 在苏州工作生活多年后，他表示自己已经与科沃斯的组织“毛细血管”建立了连接。

[事实] 深入企业也让他更加理解父亲对事业长期且高度投入的状态。

[97:16] 企业已成为个人生命的一部分

[事实] 钱程认为，经过长期时间和精神投入，自己已经无法与科沃斯分离，企业成为其生命和生活的一部分。

[事实] 作为核心管理者，他的责任是让企业持续变好；在竞争环境中，原地踏步实际意味着退步。

[事实] 他不愿用“全球第几”简单量化个人欲望，更看重不断设定目标、克服困难和实现自我成长。

[事实] 他从父亲多次表示退休却始终继续工作的经历中看到，企业经营者往往会不断追问“下一步是什么”。

[100:00] 战斗欲望由环境逐渐激发

[事实] 钱程承认自己过去不是特别有“血性”的人，因为早期拥有较多，不需要通过拼搏获取基本资源。

[事实] 企业经营环境逐渐激发了他的竞争欲望，并使之成为性格中越来越核心的一部分。

[事实] 他认为企业家的目标通常不是一次性生成，而是完成一个阶段后，再定义下一个阶段。

[101:12] 与父亲老部下建立新信任

[事实] 钱程认为接班人无法继承父辈与老员工共同经历所形成的全部信任，只能重新建立属于自己的关系。

[事实] 新管理者不可能完全变成创始人的复制品，合作需要双方共同调整，而非只要求接班人单方面适应。

[事实] 对无法调和的人事问题，他主张以目标和能力匹配为标准：能够调整就调整，无法调整则补充新的能力。

[事实] 他希望科沃斯的组织更加年轻，让更多年轻人进入关键岗位并承担重要业务。

[104:12] 接班真正难在哪里

[事实] 钱程认为，父辈企业是在特定时代、组织、人才和客户关系中获得成功的，而接班人的任务是把它带到下一个时代。

[事实] 上一时代的成功要素不会全部有效，也不会全部失效；接班人必须识别哪些根基需要保留、哪些能力需要重建。

[事实] 难点在于不能推倒既有框架重新开始，而要在已有“房子”里持续调整和建设。

[事实] 接班人本人也必须掌握新时代的关键要素，否则仅凭年轻身份无法完成企业转型。

[106:19] 要保留的是企业文化根基

[事实] 钱程认为，科沃斯经营方式可以随国际化而改变，但务实、稳健和长期主义等文化更值得传承。

[事实] 他用“仰望星空、脚踏实地”概括公司的取向：既根据时代变化调整方向，也不过度追逐喧嚣和短期热度。

[事实] 他认为中国企业正进入代际传承期，不可能所有企业都成功跨越周期，能拥有接班机会本身已是一种幸运。

[事实] 接班不仅需要欲望，更重要的是持续克服困难，并协调父子之间相同目标下的不同实现路径。

[113:27] 接班不是终点，企业变好才是

[事实] 钱程认为创一代和创二代并非截然对立，他仍然在为科沃斯创造，而不是只承担守成责任。

[事实] 他承认独立创业者通常表现出更强烈的企业家精神，因为企业如同他们亲手创造的孩子；对他而言，科沃斯更像父亲创造的“兄弟”。

[事实] 他不把“完成接班”视为目标，因为即使职位交接完成，企业没有找到适应新时代的路径，接班也没有意义。

[事实] 接班只是一个过渡过程，最终衡量标准始终是企业能否持续发展。

[114:23] 未来十年的科沃斯

[事实] 钱程将科技变化、组织管理转型和中国企业全球化视为未来十年的重要主题。

[事实] 他希望科沃斯完成从单品类到多品类、从工具型产品到家庭管家的转变。

[事实] 他把个人追求概括为承担应负的责任，为企业制定合理目标并带领团队实现目标。

[事实] 他没有固定崇拜的商业领袖，认为面馆、咖啡店等日常经营场景都可以成为CEO的学习对象。

播客点评/总结

[推测] 本期访谈最有价值之处，是钱程没有把企业传承包装成顺理成章的成功故事，而是具体呈现了接班人从局部业务胜利走向全面经营时遭遇的文化、组织和能力断层。尤其是“战略正确不等于能够落地”“创始人的长板可能塑造组织的短板”等观察，对家族企业继承者和职业经理人都具有参考意义。

[推测] 对“欲望与克制”的反复讨论构成了整期节目的思想主线：企业既需要足够强烈的目标感，也必须让目标与组织能力、产业周期和执行节奏相匹配。这种克制同样贯穿钱程对全球化、竞争和具身智能的判断，使访谈区别于单纯追逐技术热度的行业讨论。

[推测] 节目的局限在于部分经营数据、组织调整及失败案例只做了概括，没有进一步拆解具体决策、财务代价和修正过程；有关AI与机器人商业化周期的判断也主要来自嘉宾个人经验，仍需结合后续产业发展验证。

[推测] 本期适合家族企业接班人、创业者、企业管理者，以及关注中国品牌全球化、消费电子竞争和家庭机器人产业的人群。它提供的不是一套可直接复制的方法，而是一种在既有组织中辨认根基、重建能力并与时代共同变化的经营视角。